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El nuevo liderazgo. Ayudando a la mujer a romper barreras

El nuevo liderazgo. Ayudando a la mujer a romper barreras
Texto Nuria Chinchilla (PhD  Eco  94), titular de la Cátedra Carmina Roca y Rafael Pich-Aguilera de Mujer y Liderazgo del IESE de la Universidad de Navarra Ilustraciones Jojo Kruz



En un mundo laboral competitivo, la mujer se enfrenta a diversas barreras, tanto externas (techos de cristal) como internas (techos de cemento). Una mayor presencia de la mujer  —también a nivel directivo— y la creación de un entorno que evite la disyuntiva familia vs. carrera profesional son grandes retos pendientes. Apostando por un cambio de paradigma se puede alcanzar una mayor integración de la trayectoria vital, que beneficia no solo a la mujer sino a la sociedad en su conjunto.

En las últimas décadas se está consolidando la llegada de la mujer al mundo profesional y el número de mujeres en puestos de alta dirección. Estos hechos se consideran universalmente un avance para todos: mujeres, instituciones y sociedad en su conjunto. Sin embargo, es igualmente reconocido que hay un gran margen de mejora en este campo, ya que, a día de hoy, muchas mujeres deben elegir entre ser madres o desarrollar la carrera que desearían, lo cual constituye un fracaso social y una profunda injusticia. La respuesta ante esta situación ha sido variada y en algunos casos se ha apoyado en la declaración de la igualdad total de hombres y mujeres, olvidando que somos diferentes.

Por eso, frente al antiguo feminismo de raíces marxistas y su última expresión —las teorías e ideología de género—, parecen valientes y preferibles otras opciones, como el neofeminismo defendido por la política y escritora noruega Janne Haaland Matláry, miembro del International Advisory Board del IESE Business School. En su libro El tiempo de las mujeres, apuesta por la igualdad de oportunidades entre el hombre y la mujer partiendo de las diferencias que de hecho existen entre ambos sexos y construyendo sobre ellas.
Lo cierto es que el crecimiento cuantitativo de la incorporación de la mujer al mundo laboral, y más concretamente a la esfera de la alta dirección, no es un indicador de calidad ni de progreso de las condiciones en las que la mujer desarrolla su trabajo. En realidad, son muchos los problemas y barreras a los que todavía se enfrenta.

Datos preocupantes, retos pendientes

Con el deseo de contribuir a la reflexión académica sobre la mujer, a fin de diagnosticar mejor los problemas y las posibles vías de acción, el IESE ha venido realizando distintos tipos de estudios e investigaciones, desde el ICWF (International Center for Work and Family, Centro Internacional Trabajo y Familia) y la Cátedra Carmina Roca y Rafael Pich-Aguilera de Mujer y Liderazgo. Entre ellos, el VI Informe IESE-Atrevia, presentado en marzo de 2018, titulado «Las mujeres en los consejos de las empresas cotizadas», analiza las 133 compañías del mercado bursátil español. Entre sus conclusiones destaca la permanencia del desequilibrio histórico entre el número de hombres y mujeres consejeros. Según ese estudio, todavía harían falta 415 consejeras para que se alcanzase el equilibrio: 118 en el IBEX y 297 en el resto de empresas cotizadas. De hecho, durante 2017, el 46,6 por ciento de las empresas del mercado continuo tenía una o ninguna mujer consejera. A pesar del avance cuantitativo, este no se traduce en un aumento de las funciones ejecutivas por parte de mujeres: solo el 4,76 por ciento eran consejeras ejecutivas.

Poniendo el foco en otra tarea pendiente, el índice IESE Women In Leadership (I-WIL) —uno de los últimos estudios realizados desde la Cátedra Mujer y Liderazgo en el presente año, junto a la doctora Esther Jiménez— evalúa el liderazgo de la mujer en treinta y cuatro países de la OCDE y señala el estancamiento en el número de mujeres managers en España. Apenas ha crecido una décima en la última década (del 4,4 por ciento en 2006 al 4,5 por ciento en 2018). Los países con mayor liderazgo empresarial femenino hoy son Noruega (1), Suecia (2) e Irlanda (3), con porcentajes de mujeres en consejos de administración superiores a la media del índice. En esta dimensión, España está rezagada, ya que se sitúa entre los últimos puestos del ranking, donde ocupa el número 25.

El liderazgo social es otro de los grandes temas pendientes en nuestro país. Este concepto analiza el apoyo que reciben las mujeres y las barreras que encuentran para integrar su vida personal, familiar y laboral, utilizando indicadores como la edad a la que tienen su primer hijo, la duración de la baja de maternidad y paternidad, o la tasa de escolarización de los niños de tres a cinco años. Los países con mayor liderazgo social en 2018, según el Índice I-WIL, son Israel (1), Reino Unido (2) y Francia (3), mientras que España aparece en el puesto 29.
Un dato muy interesante es que España se sitúa en el número 2 en liderazgo personal —solo detrás de Portugal—, entendido como la capacidad de las mujeres de estudiar más allá de lo que es obligatorio, y de emprender, ya sea creando sus propias empresas o desarrollando y registrando patentes.

Estereotipos y techos que romper

Por desgracia, la sociedad en los países desarrollados da por hecho que el fracaso de la mujer en el rol personal (matrimonio y familia) es inversamente proporcional a su éxito en el trabajo: uno crece cuando el otro disminuye. Pero no deberíamos dividir a las personas en sus relaciones interpersonales entre hombres-alfa y mujeres-beta, hombres guía y mujeres conformistas sin liderazgo, puesto que la realidad no soporta esa dicotomía. Desafortunadamente, en otros tiempos la mujer tuvo que mimetizarse con el varón alfa y dejar de lado sus cualidades específicas para alcanzar posiciones de poder, para lo cual han tenido que pagar un precio muy alto, y ha implicado igualmente un efecto negativo en las personas que trabajan con ellas. Como decía Juan Antonio Pérez López, antiguo director general del IESE, este es un caso más en el que se aplica la máxima clásica corruptio optimi pessima (la corrupción de los mejores es la peor de todas).
Sin embargo, otras muchas mujeres han conseguido llegar a lo más alto sin poner entre paréntesis su feminidad, de la que se deriva la competencia más valorada por muchos headhunters: la confiabilidad e integridad, es decir, la coincidencia entre lo que una persona dice, hace y piensa. Por otro lado, la experiencia que la mujer habitualmente posee en la familia hace que, con frecuencia, le sea más fácil habituarse a pedir perdón, y eso aporta credibilidad.
En nuestra historia, numerosos obs-táculos han influido negativamente en el desarrollo de la mujer y han condicionado su papel en la sociedad. El principal de ellos, un sesgo masculino inconsciente y generalizado que resulta difícil de erradicar en las prácticas cotidianas por ser omnipresente en la visión de la realidad por parte de todos (ellos y ellas). Se daba ya en la era industrial, cuando el rol de la mujer estaba focalizado en el ámbito de la familia, y ha continuado frenando la asunción femenina de otros roles en ámbitos públicos. Frente a este impedimento, la mujer es completamente consciente de que su incorporación a la sociedad no se puede realizar mediante una política de desplazamiento, relegando a los hombres a otros puestos o, simplemente, sustituyéndolos. Por el contrario, resulta enriquecedor para todos fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, basado en la visión complementaria y sinérgica de hombres y mujeres.
Dentro de esta panorámica, hay otros topes que obstaculizan el avance de la mujer en las estructuras empresariales y sociales. Los llamados techos de cristal son aquellos que se imponen desde el exterior —no desde la propia persona— y vienen marcados por horarios y estilos de dirección rígidos que valoran el presencialismo y dificultan la conciliación. Además, manifiestan ciertos estereotipos derivados del sesgo inconsciente que lleva a juzgar los comportamientos según un punto de vista masculino, soslayando las sinergias obtenidas al trabajar conjuntamente esas dos realidades complementarias: masculinidad y feminidad.
Este techo de cristal es una realidad mucho más compleja que una simple barrera, ya que cuanto más alto se encuentre el puesto de responsabilidad, más complicado resulta romper este tope. El techo de cristal es la principal limitación de las mujeres que ejercen o aspiran a ejercer altos cargos (en igualdad de condiciones y salario que sus compañeros varones) en las corporaciones, así como en todo tipo de organizaciones gubernamentales, educativas o sin ánimo de lucro.
Cuando las barreras están dentro
Por otro lado, son igualmente activos los que denomino techos de cemento: frenos que se autoimpone la propia persona, barreras internas relacionadas con la falta de confianza, el perfeccionismo o el miedo al fracaso. Un ejemplo es el conocido como «síndrome del impostor», denominado así porque la mujer muchas veces tiende a creer que no merece el puesto que ha recibido y que carece de las capacidades para desarrollarlo. La idea masculinizada del triunfo, basada en el poder, el dinero y los resultados visibles y cuantificables (éxito externo), choca con una concepción más amplia y femenina del logro: la felicidad humana y el bienestar interior (éxito interno), que no coincide con los objetivos por los que se rigen muchas empresas, y que no pocas veces desemboca en una falta de confianza en sí misma por parte de la mujer.
Los techos de cemento arrastran dos consecuencias: la primera, el rechazo de algunas mujeres a la promoción a puestos directivos más rígidos y exigentes, en previsión de los problemas que puedan encontrar para conciliar su vida personal y laboral; y, en segundo lugar, una fuga de talento femenino de las empresas al comprobar la dificultad de equilibrar esos ámbitos. En muchos casos, estas percepciones y decisiones son automáticas y las propias mujeres no tienen consciencia de estar autoimponiéndose alguna de estas barreras.
Si preguntamos por las trabas para mejorar la equidad de hombres y mujeres en los comités de dirección, encontramos diferentes opiniones, dependiendo de si los que responden son hombres o mujeres. Los hombres ven como dificultades la mentalidad directiva masculina y su inconsciente selección de lo semejante, los criterios de liderazgo rígido (mecanicista y cortoplacista) y los procesos de gestión de carreras. Sin embargo, para las mujeres son obstáculos la autocrítica, la falta de confianza en ellas mismas y la decisión personal de evitar las ternas de promoción. Por decirlo de otro modo, los hombres tienden a culpar al entorno (techo de cristal), mientras que las mujeres tienden a culparse a sí mismas (techo de cemento).
Las causas del llamado techo de cemento son muy amplias y variadas. Entre ellas, se puede incluir la educación recibida, con prejuicios que afectan a la hora de enfocar la carrera profesional, así como el comportamiento del cónyuge o pareja y el resto de la familia, que, aunque deben dar a la mujer fuerza e impulso, en ocasiones se convierten en lastres muy pesados. Los estereotipos constituyen otro tipo de barrera muy pernicioso; por ejemplo, que un hombre muestre su emocionalidad puede verse como una debilidad, pero la clave no está en ocultar las emociones, sino en la resiliencia que permite gestionar los momentos más emotivos y aprender algo de ellos. La falta de conexiones sólidas dentro y fuera de la empresa también influye en las decisiones de las mujeres sobre su promoción profesional; de ahí la importancia del networking. El miedo a perder el control de las situaciones es otro impedimento que contribuye a construir el techo; por eso, resulta positivo acostumbrarse a trabajar con la incertidumbre y la volatilidad del mundo actual.
Pero quizá la autolimitación de mayor envergadura puede darse en la decisión de la mujer sobre el momento apropiado para tener un hijo (cuando siempre es buen momento para la maternidad), si prevalece el sesgo masculino de búsqueda de la eficacia entendida como título o posición en la empresa.
En diferentes estudios se percibe muy claramente la distancia entre las preferencias sentidas y explicitadas en las respuestas de las mujeres y las vividas en términos reales. Para la mayoría, la principal prioridad es la descendencia, que se antepone al cónyuge y a los padres, y dejan en el cuarto puesto el proyecto profesional. Sin embargo, estos datos no cuadran con la práctica de cómo invierte una mujer el tiempo. En realidad, a la pregunta sobre la dedicación horaria, son el ámbito laboral y la relación con los jefes los que ocupan los primeros puestos frente al ámbito familiar. Esta dicotomía entre querer dedicar tiempo a la familia y la atención que reclama el trabajo constituye un auténtico obstáculo, especialmente para la mujer.
Por la incidencia de esas decisiones en la vida de la mujer y, por tanto, en la sociedad, el IESE, en colaboración con Laboratorios Ordesa, elaboró en 2017 el estudio «Maternidad y trayectoria profesional», que documentó la amplia brecha entre el número de hijos deseados por las madres y padres españoles (2,7 según el CIS) y los que realmente tienen (1,3). Un caso paradigmático es el de las mujeres con hijos, que ven cómo se ralentiza su carrera no ya por pedir excedencias, sino por tomar la baja por maternidad; una elección que puede significar un pulso con el jefe y desencadenar represalias laborales injustas, tácitas e invisibles a veces, pero reales. Más allá de las posibles interpretaciones, un dato hace palpable la seriedad de esta cuestión: según el estudio IESE-Ordesa, el 20 por ciento de mujeres madres no pudieron volver a su puesto de trabajo tras la maternidad. Muchos estudios indican que la discriminación no es solo por ser mujer, sino sobre todo por esa maternidad actual o potencial. En un estudio que realizamos en 2006, una de las conclusiones fue que, en igualdad de condiciones de experiencia y capacidad de comunicación, cuando tanto hombres como mujeres están casados y tienen hijos, existen también considerables diferencias en función de la edad: cuando son jóvenes se prefiere a los hombres en el 93 por ciento de los casos, mientras que cuando son mayores la diferencia disminuye (se escogen hombres en un 55 por ciento de los casos).
El estudio IESE-Ordesa también analiza la presencia de los micromachismos, o injusticias de la vida cotidiana: pequeñas tiranías que pasan prácticamente desapercibidas por el carácter de normalidad que se les da. Basado en un paradigma mecanicista, el micromachismo produce un constante sesgo de confirmación por el que se aceptan implícitamente situaciones de desigualdad de la mujer con respeto al hombre. Un ejemplo es la predisposición que la mujer tiene al cuidado de los hijos, del que con frecuencia suele aprovecharse el hombre. Cuando los varones se dedican a la casa es, sobre todo, para jugar con los niños más que para hacer las tareas de la escuela con ellos o las labores del hogar. Mientras que el 85 por ciento de las mujeres a jornada completa hacen siempre o casi siempre los deberes con sus hijos, solo el 43 por ciento de los hombres, en la misma situación, desempeñan esta actividad con sus hijos. El 92 por ciento de las mujeres ponen lavadoras (frente al 22 de los hombres), el 73 de las mujeres limpian la casa (28 de los hombres) y el 46 por ciento de las mujeres planchan (10 por ciento en el caso de los hombres).
El talento femenino y su aportación al gobierno de las empresas
Tanto hombres como mujeres deben comprender que el punto de partida biológico (XX o XY) es clave, y que lo que para unos no son impedimentos para otros
—dada su formación, cultura, preferencias y gafas con las que se ve el mundo— sí que lo son. Esto nos lleva a entender por qué muchas iniciativas de empoderamiento de la mujer han fracasado. Por ejemplo, hay una tendencia generalizada a pensar que los encuentros de mujeres en el seno de la empresa son las mejores prácticas para este fin, como si solo fueran ellas las que deben arreglar este problema «femenino». Pero el desequilibrio no afecta solo a las mujeres: concierne a ambos sexos. La pregunta no sería qué necesitan las mujeres, sino qué requiere la empresa para integrar el talento femenino y qué tiene que ver esta necesidad con el liderazgo, la gobernanza y una estrategia para flexibilizar y adaptar las organizaciones a las demandas cambiantes de sus miembros.
En los últimos años la posición de la mujer en los consejos de administración  del IBEX ha evolucionado positivamente; ha pasado del 2 por ciento en 2002 al casi 24 por ciento actual y se acerca al 30 por ciento que recomienda la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para 2020.
Algunas empresas se están sumando al cambio, pues han comprendido la necesidad de atraer y fidelizar el talento femenino. Las compañías del IBEX son las que más impulsan la paridad en el conjunto de la Bolsa. En un análisis por separado de las compañías del IBEX 35 y las restantes 98 sociedades del continuo, la media de consejeras por empresa del IBEX es de 3, mientras que la media del resto de empresas cotizantes es solo 1,55. Cada vez existe una mayor concienciación, respaldada por un creciente número de pruebas, sobre la conveniencia de una masa crítica de mujeres en los equipos, porque acentúa su productividad, estimula el crecimiento económico y mejora el bienestar de las familias. Al estudiar las empresas familiares y las no familiares, se observa que la diferencia en cuanto al porcentaje de consejeras en ambos grupos era grande hace unos años y que la brecha se va cerrando con el paso del tiempo. En 2004, las 39 empresas familiares presentes en la Bolsa contaban con una media de un 6,7 por ciento de mujeres en sus consejos de administración, mientras que, en las no familiares, se situaba en un 2 por ciento. Unos años después esta presencia ha aumentado en el conjunto y se ha ido igualando; en 2015, el porcentaje de consejeras se situaba en un 15 por ciento en las compañías familiares y alcanzó el 17 por ciento en las no familiares. En 2004, eran 46 las firmas que no contaban con ninguna mujer en su consejo y, en 2015, solo 11 de las 71 empresas estudiadas no contaban aún con representación femenina en él.
Cabe preguntarse: ¿cómo podemos mejorar? España avanza y evoluciona sin revoluciones. No deben pasar inadvertidos los datos que revelan la exigencia de insistir en los beneficios de incorporar mujeres a los comités directivos y consejos de administración, porque women mean business. El argumento es de negocio. Sin embargo, el camino debe seguir pautas organizadas y lógicas. Para romper con la desigualdad y con la falta de presencia femenina en los puestos directivos no debemos perder de vista factores como la formación, la visibilidad de mujeres referentes en esos cargos, los horarios flexibles, el teletrabajo allá donde sea posible y un estilo de dirección que tome en consideración las necesidades de los empleados y que dé oportunidades de desarrollo y de asumir responsabilidades (empower). También ayuda contar con un diagnóstico sobre la situación de las mujeres representadas en los distintos niveles organizativos, a fin de comprobar dónde se pierde visión y competitividad, y cuál sería el objetivo razonable para los próximos años.
Pero no conviene centrar la atención solo en las empresas; las propias mujeres también tienen la responsabilidad, por su propio bien, de romper los techos de cemento. La superación debe venir de la misma persona (inpower), de un corazón integrado e inteligente.
Las soluciones vendrán desde diferentes niveles, empezando por el Estado y siguiendo por las empresas, las familias y cada persona. Por su capacidad de legislar, el Estado es el primer responsable. Las políticas más urgentes e imperiosas que se recomiendan en el estudio IESE-Ordesa 2017 son de orden sociopolítico: establecer horarios laborales racionales, revalorizar el papel social de las familias, invertir en la familia, diseñar campañas de comunicación para prestigiar la institución familiar y el trabajo del hogar y reformar distintos aspectos de la Ley General de la Seguridad Social. También se deberían tomar medidas en el sector empresarial como facilitar la flexibilidad laboral, impulsar una adecuada política de sustituciones, crear una cultura a favor de las familias, favorecer el talento y no el presencialismo y erradicar el acoso laboral por maternidad.
Con independencia de los logros provenientes del Estado, en el ámbito familiar y personal mujeres y hombres han de dar un paso al frente y exigir sus derechos. Este avance contribuirá a vivir la corresponsabilidad en la pareja y eliminar los estereotipos invisibles que se perpetúan en el tiempo, aprender a trabajar en equipo, educar a los niños y jóvenes en la responsabilidad de todos en las tareas domésticas y potenciar la autoconfianza de las niñas. Particularmente las mujeres han de tomar decisiones de modo proactivo, compartiendo en pareja las inquietudes y necesidades tanto profesionales como familiares y personales, y ser capaces de evaluar con claridad y firmeza distintas alternativas de acción.
Otras iniciativas que proponemos son que los valores familiares también se fomenten desde la escuela, que se eduque en la conciliación y en la corresponsabilidad desde pequeños, y que los sindicatos contribuyan introduciendo la flexibilidad en los convenios, apoyando e impulsando el reconocimiento de la institución familiar.
Una propuesta de mejora sostenible
En 2012 fui candidata de España para formar parte del Comité Antidiscriminación de la Mujer de Naciones Unidas (CEDAW). Tuve la ocasión de exponer algunas propuestas ante diversos representantes de la ONU y embajadores de más de cincuenta países. Desde entonces hablo de las «3 efes», como criterios imprescindibles en la toma de decisiones, tanto empresariales como políticas y familiares, para la promoción de una sociedad sostenible, empresas competitivas, familias fuertes y personas felices.
La primera F es la de feminidad: abrir el ojo femenino, durante tantos años cerrado a espacios de poder, a fin de enfocar con mayor nitidez los retos y las alternativas de solución.
La segunda F es la de familia, un aspecto crucial en la vida. Muchos tenemos personas dependientes de nosotros, tanto mayores como jóvenes, y todos tenemos personas a las que nos debemos. Lo que no es sostenible es salir del trabajo sin energía y sin tiempo para dedicarles y construir hogar. Hace treinta años era tabú plantear la cuestión de la conciliación en una entrevista de trabajo, mientras que ahora es uno de los argumentos para conseguir que no solo las madres y los padres, sino también los jóvenes posean la ilusión y los deseos de trabajar en una empresa; la inclusión de las diferentes generaciones se ha convertido en un factor clave para garantizar el mejor talento disponible.
La tercera F es la de flexibilidad, imprescindible para dirigir a las personas según sus necesidades cambiantes en las diferentes etapas vitales. La rigidez en los horarios, las funciones, los puestos y los equipos no enriquece el trabajo: más bien provoca el efecto contrario. Para gobernar personas que quieren tener una vida más allá de la profesión (no solo mujeres, sino también hombres y, sobre todo, millennials) es necesaria la flexibilidad y la dirección por objetivos y responsabilidades. Si se intenta atraer y fidelizar al mejor talento, hay que tratarlo como precisa ser tratado. En empresas tecnológicas de España como IBM, HP, Facebook, Microsoft, Google, LinkedIn y Siemens, en las que los CEO son mujeres, no existe el presencialismo. Hace muchos años que trabajan con las nuevas tecnologías, que ahora están al alcance de todas las empresas; y, además, no solo pagan sino que también dirigen por objetivos, lo cual les permite tener un entorno de meritocracia, donde las mujeres y los hombres pueden prosperar en igualdad de oportunidades. En Microsoft, extienden esta sensibilidad a la contratación externa, para la que exigen un mínimo de un 40 por ciento de mujeres en la lista de candidatos para un puesto. Y no por cuota, sino porque son conscientes de que, si no, mucho talento se quedaría fuera.
Se ve, pues, que más que de eliminar diferencias por razón de sexo, edad o cultura, se trata de reconocerlas e integrarlas. Aunque la tendencia sea hacia la paridad y el igualitarismo, lo realmente importante es llegar a la igualdad de oportunidades que permita el desarrollo completo de cada persona y su contribución. Con este fin el IESE creó en 1999 el International Center for Work and Family, donde desarrollamos un cuestionario para la investigación y el diagnóstico del grado de responsabilidad familiar corporativa, que se utiliza actualmente en compañías de más de veinte países.
Claves para el cambio de paradigma
Si para lograr estos avances se utilizan como criterios las tres efes —familia, feminidad y flexibilidad— en la toma de decisiones empresariales, políticas o legislativas, se irán desarrollando en todos los ámbitos las seis ces requeridas para construir una sociedad más humana, eficiente y sostenible.
En primer lugar, la familia. En ella se desarrollan las competencias indispensables para el mercado laboral (sin capital humano no hay compradores futuros) y también la corresponsabilidad de hombre y mujer en la construcción de un hogar.
El punto de vista femenino nos hace conscientes de las diferencias y la complementariedad entre hombre y mujer, y nos acerca la capacidad para el cuidado de la casa común (sin olvidar a sus habitantes). En una era que se dirige veloz hacia la inteligencia artificial y la robótica, cada vez será más imprescindible el cuidado de lo humano por humanos y, ahí, la mujer puede hacer aportaciones específicas valiosas.
En tercer lugar, tratar a las personas con flexibilidad genera su compromiso («Hoy por ti, mañana por mí») y la confianza necesaria que es, según los economistas, esa externalidad que ni se compra ni se vende, pero que hace que el mundo siga girando.
Combinando estos elementos, la posición del trabajador, de la empresa, de los directivos y de la sociedad en general se verá muy enriquecida.
La complejidad del mundo laboral y la competitividad cortoplacista generan escenarios en ocasiones desagradables. Las compañías, al igual que las administraciones, deben ser las que tomen la iniciativa para cuidar y fomentar el talento de sus empleadas, además de darles las oportunidades de que desarrollen todo su potencial, sin dejar de lado a su familia (un stakeholder —parte interesada— tanto o más importante que los demás).
Todos podemos encontrarnos en algún momento en una zona cómoda de la que no queremos salir, pero debemos ser conscientes de que estamos cerrando la puerta a enormes beneficios. Este es el caso también de muchas empresas que continúan siendo rígidas, porque sus ejecutivos han obtenido éxito según ese modelo, pero no son conscientes del lucro cesante, de lo que dejan de ganar por seguir trabajando con esquemas del pasado, mientras observan cómo los tiempos cambian y se oponen a variar con ellos.
Las empresas que aún no han empezado a tener en cuenta la flexibilidad requerida en los sistemas y en los estilos de dirección están perdiendo talento a raudales (compromiso, creatividad, productividad…), especialmente con el nuevo ciclo económico nacional e internacional en el que ya nos encontramos.
Muchas mujeres han actuado como agentes de cambio en las empresas al ser madres y demostrar que se puede trabajar de otro modo más flexible, con mucha mayor eficiencia, sin tantos tiempos muertos para comer, hacer varias pausas para tomar café o mantener reuniones infecundas. Pero el cambio necesario y positivo para todos no se puede dar sin los hombres. Debemos trabajar de la mano, hombres y mujeres, para repensar las estructuras empresariales, la legislación, los valores y los roles familiares, y cómo encajar las distintas prioridades en una vida lograda donde todos ganan.

 
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